Come sappiamo gli imprenditori sono sempre innamorati delle loro idee e talvolta sottovalutano l’importanza di essere affiancati da una organizzazione strutturata che condivida il progetto e permetta il raggiungimento degli obiettivi economici che garantiranno la sopravvivenza dell’azienda.
Occorrono un “engagement interno” forte, finalità chiare, coordinamento, ideazione di piani sostenibili ed efficienza organizzativa. Se la Governance ricopre un ruolo fondamentale, per la identificazione e valutazione del modello organizzativo con tutte le adeguate forme di coordinamento interno e integrazione fra le funzioni è fondamentale creare adeguate strutture organizzative aziendali guidate da leader .
La Governance serve a strutturare il collegamento tra i vari soggetti aziendali, che devono coinvolgere sia i portatori di interesse, sia gli obiettivi aziendali. Cio presuppone la formazione di diverse figure professionali che devono far parte del cambiamento e guidare le strutture verso la creazione di nuovi modelli sostenibili, attenti alla salvaguardia del pianeta, alle disuguaglianze e alla giustizia intergenerazionale.
“All’interno dell’organizzazione aziendale, i manager soprattutto quelli della C-Level ricoprono un ruolo di enorme responsabilità e impatto; infatti, pur svolgendo funzioni operative, sono direttamente responsabili del lavoro svolto e dei risultati ottenuti dai propri colleghi e collaboratori. La loro funzione e i loro risultati non sono legati unicamente alla loro performance ma anche e soprattutto a quella di tutti componenti della divisione di cui sono a capo. Si tratta di un ruolo gestionale molto importante il cui contenuto fondamentale è favorire la collaborazione e ricevere e trasmettere informazioni ai collaboratori e ai colleghi, rendendo allo stesso tempo lo scambio continuo e produttivo. Per un Manager della C-suite rispondere di un risultato non significa rispondere di ciò che ha fatto in prima persona, ma di ciò che è stato capace di far fare alle persone che compongono il suo team. L’obiettivo dei C-Level è raggiungere standard elevati di performance e risultati, elaborando e implementando la strategia funzionale agli obiettivi aziendali, presenti e futuri”.
Con i miei interventi e con le mie pubblicazioni desidero aumentare il numero di imprenditori e manager che, oltre a praticare uno sviluppo sostenibile, assumono un ruolo culturale nella comunicazione di esperienze sostenibili e pratiche virtuose. Il cambiamento è prima di tutto culturale.
Sui temi legati alla sostenibilità tutti vogliono dare la loro opzione, spesso scontata e non sostenuta da preparazione specifica su tutti i temi, non solo quello ambientale e climatico.
Mi troverete come Speaker a congressi o presso aziende, come Docente di alta formazione e Ghost writer.
Quali nuovi ruoli e modelli di leadership?
Il CDA
La sostenibilità costituisce per i CDA è un tema di crescente importanza per la strategia aziendale e gli obiettivi di sostenibilità costituiscono una priorità e un focus di attenzione per gli esponenti degli organi di governo delle imprese, a cominciare da quelle di maggiore dimensione. I temi connessi agli ESG sono entrati nell’agenda dei C.d.A. delle principali imprese quotate italiane e numerosi sono i comitati che si occupano del tema convogliando i board nell’esame e approvazioni delle politiche aziendali in tal senso. Esiste però ancora un divario comunicazione / realizzazione principalmente per le aziende di minori dimensioni e la necessita di integrare la sostenibilità nella strategia aziendale con adeguata analisi dei trend evolutivi rischi e opportunità. Competenze adeguate e induction potranno aiutare i board ad essere sempre più proattivi e coinvolti.
Chief Executive Officer (CEO)
Il CEO è il dirigente aziendale di più alto livello e ha responsabilità diretta dei risultati di business, dell’organizzazione aziendale e della sua governance. Coaudiuva il Presidente del Consiglio di Amministrazione (CDA) nella conduzione delle attività del CDA conformemente al perseguimento del “purpose” della “mission” e degli obiettivi aziendali e implementa le decisioni del CDA dotandosi di una adeguata struttura organizzativa. Non sempre i CEO devono avere un background professionale specifico di settore, è invece fondamentale per loro aver maturato forti capacità di leadership e decisionali, caratteristiche che si sviluppano nel corso di una lunga carriera, solitamente sviluppata in aziende e funzioni differenti. La sua propensione all’”ascolto degli stakeholder” e alla creazione di nuovi modelli di business coerenti con i trend evolutivi sono elementi distintivi per garantire il “successo sostenibile”.
Chief Financial Officer (CFO)
Provenienti da un background analitico nel settore finanziario-contabile, i CFO lavorano a stretto contatto con i CEO per identificare nuove opportunità di business, valutando, insieme alla funzione di risk management, di volta in volta rischi, benefici e le opportunità di ogni scelta. Oltre alle tradizionali funzioni e competenze, il CFO si occupa di integrare le informazioni finanziarie con quelle non finanziarie, curare la DNF (se i requisiti dell’azienda lo richiedono) e mettere a punto processi e strumenti per l’adeguata raccolta delle informazioni. Molti CFO, nel supportare la pianificazione e la costruzione dei budget nel lungo periodo, si stanno muovendo anche verso la costruzione di Report integrati con l’obiettivo di dimostrare a tutti gli stakeholder, come un’organizzazione è in grado di creare valore nel tempo. Questa attività comporta per il CFO un lavoro di integrazione e dialogo con tutte le funzioni coinvolte nel processo informativo che lo rende un pivot della collaborazione attiva fra le varie funzioni
Un report integrato offre numerosi vantaggi perché, nel dare informazioni dettagliate sulle risorse utilizzate e sulle relazioni influenti, permette di far comprendere le modalità con cui un’organizzazione interagisce con l’ambiente esterno e quali sono gli stock di valore che vengono incrementati, ridotti o trasformati dall’attività e dagli output dell’organizzazione i cosiddetti capitali: finanziario, produttivo, intellettuale, umano, sociale, relazionale e naturale.
Chief Information/innovation Officer (CIO), Chief Technology Officer (CTO)
Sono i leader nella tecnologia dell’informazione e della tecnologia. Nel corso della loro carriera, hanno sviluppato competenze tecniche in discipline quali programmazione, codifica, gestione dei progetti e mappatura dei processi. I CIO/CTO sono, delle figure molto importanti sono le persone ingrado di dare risposte al processo di evoluzione verso la sostenibilità che dipende fondamentalmente da l’azienda sarà pronta a gestire i cambiamenti esterni che dipendono in modo imprescindibile dalla capacità di innovazione e integrazione delle nuove tecnologie.
Chief Data Officer o Chief Digital Officer (CDO)
Si tratta di ruoli nuovi e molto importanti perchè aiutano le aziende a interpretare e indirizzare il fenomeno della digitalizzazione. Attualmente, attorno al loro ruolo c’è ancora molta confusione e il focus e responsabilità variano molto, a seconda del tipo di azienda e dei modelli di business. Le loro aree di competenza e responsabilità sono varie e di importanza crescente in un contesto sempre più orientato al digitale. Si occupano di Customer Intelligence, di Sicurezza, Analisi e gestione dei dati , di ridisegno e ottimizzazione dei processi nonché della loro gestione e misurazione. La collaborazione con il CIO e CTO e’ fondamentale per l’evoluzione tecnologia dell’azienda e lo sviluppo della cultura del digitale sempre più importante nel dialogo con gli stakeholder e lo sviluppo di nuove modalità di erogazione dei prodotti e dei servizi.
“L’innovazione è lo strumento specifico dell’imprenditoria. L’atto che favorisce il successo con una nuova capacità di creare benessere.”
Peter Ferdinand Drucker
Chief Operating Officer (COO)
Si occupa della gestione dei processi operativi e dell’implementazione e coordinamento di progetti che sono indispensabili per attuare il piano strategico definito, è in pratica il garante dei risultati. Si tratta di un ruolo complesso che richiede una supervisione di tutte le funzioni aziendali operative. Svolge un ruolo chiave di sperimentatore di nuovi percorsi e processi ed è il pioniere dell’utilizzo di nuove tecnologie che rendano più efficiente e moderna l’impresa. Il COO è la figura chiave nel processo di transizione verso e la digital transformation e la sostenibilità. E’ sua la responsabilità di assegnare alle diverse funzioni aziendali compiti in tema di analisi dei rischi, impatti, considerazione degli aspetti ESG, controlli e monitoraggio di primo livello, attività fondamentali per lo sviluppo di una cultura orientata alla sperimentazione, valutazione delle azioni, delle opportunità e dei rischi in unmonitoraggio continuo.
Coloro che sono abbastanza folli da pensare di poter cambiare il mondo di solito lo fanno
Steve Jobs
Chief Marketing and Relation Officer (CMO)/(CRO)
E’ il leader della comunicazione e anche dell’innovazione, tipicamente coordina le funzioni coinvolte nello sviluppo dei nuovi prodotti /servizi. In assenza di una funzione specifica di Corporate Relation, si occupa del rapporto con gli stakeholders, interni ed esterni, e delle attività di PR. E’ responsabile dello sviluppo dei rapporti con i media, social e non, della pubblicità e della gestione del budget sia tradizionale che online. Il suo obiettivo è migliorare la reputatione aziendale, cioe’ l’idea che gli stakeholder si fanno dell’azienda attraverso segnali, fatti e circostanze tangibili trasmesse all’esterno per conseguire stima, ammirazione, fiducia e rispetto, fondamentali per la valutazione dell’azienda in ottica di sostenibilità.
La comunicazione di una impresa socialmente responsabile dovrebbe integrare una cultura orientata al dialogo con gli stakeholder, non solo per costruire una relazione di fiducia con essi ma anche per garantire il soddisfacimento dei reciproci bisogni.
Chief Knowledge Officer (CKO)
E’ responsabile della protezione e dell’utilizzo del capitale di conoscenza (knowledge) presente in azienda. Il patrimonio di conoscenza aziendale comprende gli asset intangibili come quelli legati ai brevetti e ai marchi storici, insieme ai sistemi di CRM e alle best practices che rappresentano un concreto vantaggio competitivo verso la concorrenza. Il ruolo del CKO è fondamentale nei momenti di ristrutturazione aziendale, nei quali è richiesto un approccio aperto e competente all’innovazione e alla razionalizzazione. Deve possedere una buona cultura interdisciplinare e la capacità di facilitare lo scambio di informazioni e conoscenza tra le varie funzioni, valorizzando e proteggendo al tempo stesso gli asset più strategici per l’impresa.
“Il rispetto nasce dalla conoscenza, e la conoscenza richiede impegno, investimento, sforzo.”
Tiziano Terzani
Chief Security Officer (CSO)
Si occupa della sicurezza degli asset informativi e delle tecnologie, assicurandosi che siano adeguatamente protette. L’importanza della sicurezza è aumentata esponenzialmente con il diffondersi del BYOD – Bring your own device, dello Smart Working e, in generale, dalla diffusione sempre crescente delle soluzioni in mobilità, del cloud, del big data management associato allo storage dei dati e il potenziamento e la messa in sicurezza del data center, in sintesi la CyberSecurity. Si tratta, piuttosto, di una risorsa di profilo consulenziale e grande esperienza in area IT, in grado di definire le linee guida delle policy di sicurezza e controllare che queste siano rispettate e di scegliere le soluzioni e i partner più affidabili e in linea con le problematiche aziendali. Di grande importanza per lea reputazione e l’affidabilità dell’azienda.
La sicurezza delle informazioni deve permeare qualsiasi elemento, bene o dato aziendale nella sua essenza. L’idea, ancora oggi troppo diffusa, che qualsiasi problema di sicurezza possa essere risolto con un apposito prodotto hardware o software è terribilmente sbagliata. L’approccio iniziale verso la sicurezza deve sempre consistere in una adeguata formazione del personale e dei suoi comportament, nell’idoneità dei processii e solo in un secondo tempo nell’affiancare i necessari prodotti per supportare i processi opportunamente disegnati per la sicurezza.
Chief Environmental, Social and Governance (C ESG)
E’ un ruolo che riguarda la trasformazione ormai irreversibile del ruolo dell’azienda nel sociale e nel suo approccio sempre più attento alle problematiche ambientali e di governance. Un ruolo che si deve adoperare per far ”vivere” internamente ed esternamente la ragione di esistere dell’azienda nel lungo periodo. Negli ultimi anni sono cresciuti esponenzialmente gli investimenti che le imprese hanno dedicato alle aree ESG, in linea con la sempre maggior visibilità e importanza di questi temi da parte da parte del pubblico, dei governi e degli investitori. Inizialmente questo trend ha riguardato soprattutto le grandi corporate multinazionali ma ora si è esteso anche alle PMI più lungimiranti. E’ nata così l’esigenza di affiancare al CEO con una figura in grado di disegnare la strategia ESG dell’azienda e allinearla con gli obiettivi aziendali, in termini di focus, strumenti per la creazione del valore condiviso e conseguenti meccanismi di remunerazione.
Il C ESG (o CECP – Chief Executive for Corporate Purpose) è responsabile del profilo sociale dell’azienda e del mantenimento di una condotta di business eticamente in linea con il “purpose”, la “missione” e i “principi aziendali”. La sua area di responsabilità e influenza si estende all’intera supply chain, inclusi i fornitori e la distribuzione, alla lotta alla corruzione, alla definizione e applicazione di policy per il personale che tengano conto di “welfare”, salute e sicurezza, diritti umani, diversity e del rispetto delle policy in tema di impatto ambiente. La sostenibilità dell’azienda, include svariate aree di potenziale impatto ambientale come gli scarti di lavorazione, il packaging e l’utilizzo di materia prime sostenibili e nuovi processi di lavorazione. In questo contesto il C ESG si occupa della definizione e rispetto delle policy aziendali implementando un monitoraggio continuo ed efficace dell’intero ciclo di approvvigionamento, produzione e distribuzione con l’obiettivo di migliorare gli standard di impatto sociale dell’azienda e contribuire al miglioramento delle prestazioni energetiche. Nell’ottica di una corretta comunicazione al mercato dei risultati raggiunti in termini di fattori ESG si occupa anche della verifica degli obiettivi dell’Agenda 2030 e del processo di valutazione degli SDGs applicabili all’azienda in termini di obiettivi, target e misuratori nonché della verifica della corretta applicazione dei temi ESG nel sistema di reporting al fine anche di mantenere un costante dialogo con società esterne per la produzione di rating e la comunicazione con gli investitori.
La sfida per molte aziende in questo nuovo campo è quantificare gli impatti positivi della sostenibilità. La sostenibilità può aumentare i ricavi, ridurre le spese energetiche, ridurre le spese di spreco, ridurre i materiali e le spese idriche, aumentare la produttività dei dipendenti, ridurre le spese di assunzione e di abbandono e ridurre i rischi strategici e operativi. Inoltre, pratiche commerciali sostenibili possono attrarre talenti, generare agevolazioni fiscali ed esser parte integrante dei programmi di New Green Deal e Next Generation EU.
Funzioni di controllo
Nel quadro delle funzioni aziendali che possono avere un ruolo per l’implementazione della sostenibilità non possono non essere citate le funzioni di controllo (audit, risk management e compliance) che partecipano al processo interno all’impresa e che aiutano tutta l’organizzazione nel definire, sviluppare e applicare il sistema dei controlli per identificare, prevenire, misurare, comunicare e gestire anche i rischi ESG. L’obiettivo delle funzioni di controllo sui rischi e sulla conformità è quello di assicurare la corretta attuazione del processo di identificazione, prioritizzazione e gestione dei rischi ESG; il rispetto dei limiti operativi assegnati alle varie funzioni; la conformità dell’operatività aziendale alle norme emesse al riguardo, incluse quelle di autoregolamentazione. Il livello di revisione interna, normalmente affidato alla funzione di Internal Auditing, si occupa invece, in una logica di pianificazione risk based, di individuare violazioni delle procedure e della regolamentazione interna esterna. La valutazione periodica della completezza, adeguatezza, funzionalità (in termini di efficienza ed efficacia) e affidabilità del sistema dei controlli interni viene svolta in in collaborazione con il Collegio Sindacale che rappresenta il vertice del sistema di vigilanza, con il Consiglio di Amministrazione, quale organo di supervisione strategica, che si avvale dell’attività istruttoria svolta dal Comitato Controllo e Rischi e Sostenibilità (congiunti o disgiunti) di uno o più amministratori, incaricati dell’istituzione e del mantenimento di un efficace sistema di controllo interno e di gestione dei rischi; nonché dell’Organismo di vigilanza e controllo di cui al d.lgs. n. 231/01 (OdV), chiamato a vigilare sulla reale efficacia dei modelli organizzativi in concreto adottati al fine di prevenire i rischi di reato.
“Chi controlla il passato controlla il futuro.”
George Orwell